בין גיליון האקסל לתודעת הלקוח: איך מצדיקים השקעה במותג מול הנהלה שחושבת במספרים
מדריך מקצועי למנהלי מרקום ושיווק: כיצד מודדים מותג, כיצד מחברים אותו לשורת הרווח, ומה עונים כשהמנכ״ל שואל כמה כסף זה יחזיר.
הפגישה שכל מנהל שיווק מכיר חדר הישיבות של ההנהלה, סוף רבעון. על המסך מוצגת תוכנית מיתוג מחדש: אסטרטגיית מיצוב, שפה חזותית חדשה, אתר מעודכן, קמפיין השקה ותוכנית הטמעה בכל נקודות המגע. מנהלת השיווק סיימה את ההצגה, והחדר שקט. ואז המנכ״ל מרים את הראש מהמסמך ושואל שאלה אחת, קצרה ולא נוחה: "בסדר, ומה זה יכניס לנו?"
זה הרגע שבו נקבע גורלם של רוב פרויקטי המותג. לא בשלב הקריאייטיב, לא בבחירת הסוכנות ולא בדיונים על גוון הכחול. הוא נקבע ביכולת של איש השיווק לענות על שאלה עסקית בשפה עסקית.
חשוב לומר כבר בפתיחה: השאלה של המנכ״ל לגיטימית לחלוטין. מנכ״ל אחראי על הקצאת הון. כל שקל שמופנה למיתוג הוא שקל שלא הופנה לפיתוח מוצר, לגיוס אנשי מכירות או להרחבת קו ייצור. מי שמצפה שההנהלה תאשר תקציב משמעותי רק משום ש"מותג זה חשוב", לא מבין את התפקיד של ההנהלה.
מטרת הכתבה הזו היא לתת למנהלי מרקום ושיווק מסגרת עבודה מסודרת: מה בכלל מודדים כשמודדים מותג, למה המדידה הזו מסובכת יותר ממדידת קמפיין ביצועים, איך בונים מודל כלכלי שמחבר מיתוג להכנסות, ומתי דווקא כדאי להקשיב לספקנות של ההנהלה.
פרדוקס המדידה: כשמה שקל לספור מקבל את התקציב
מעולם לא היו בידי אנשי שיווק כל כך הרבה נתונים. מערכות הפרסום מדווחות על עלות לליד, על שיעור המרה לפי מודעה, על זמן שהייה בעמוד ועל הסתברות לרכישה. דשבורד אחד מספיק כדי לדעת מה קרה אתמול בכל ערוץ.
אבל לשפע הזה יש תופעת לוואי מסוכנת. ארגונים מתחילים להשקיע בעיקר במה שקל להוכיח. פעילות שמייצרת תוצאה מדידה בתוך שבוע מקבלת עדיפות על פני פעילות שמשפיעה לאורך שנה. התקציב זולג בהדרגה לערוצים שנראים טוב בדוח החודשי, גם אם תרומתם לצמיחה ארוכת הטווח מוגבלת.
התוצאה מוכרת היטב בשוק הישראלי: חברות שהפכו למכונות רכישת לקוחות יעילות מאוד, ובאותו זמן מגלות שהן נאלצות לשלם יותר ויותר על כל לקוח חדש. הן מתחרות על אותם קהלים, באותן פלטפורמות, עם מסרים דומים, ובסוף מתחרות בעיקר על המחיר. מה שחסר להן אינו עוד קמפיין, אלא סיבה טובה שבגללה הלקוח יעדיף אותן גם כשהן לא הזולות ביותר.
המסקנה איננה שצריך לוותר על מדידה. להפך. המסקנה היא שצריך להרחיב את מה שמודדים, כך שגם הנכסים שנבנים לאט יקבלו ייצוג בשיחה על התקציב.
מה בעצם קונים כשמשקיעים במותג
לפני שמחליטים איך למדוד, כדאי להסכים על מה מודדים. בהרבה ארגונים המילה "מותג" עדיין מתורגמת ללוגו, לפלטת צבעים ולסלוגן. אלה רק הסממנים החיצוניים.
מותג הוא מאגר של זיכרונות, ציפיות ורגשות שהשוק מחזיק כלפי חברה. הוא נבנה מכל מפגש של לקוח עם הארגון: מודעה שראה, נציג שירות שדיבר איתו, חשבונית שקיבל, המלצה של עמית, כתבה בעיתון, חוויית ההתקנה של המוצר. העיצוב הוא הכלי שמאפשר לזהות ולזכור את כל אלה, אבל הוא לא הדבר עצמו.
הדרך הנכונה לחשוב על מותג היא כנכס. בעגה המקצועית קוראים לזה Brand Equity, כלומר הערך העודף שהשם של החברה מוסיף למוצר מעבר לתכונותיו הפונקציונליות. לנכס הזה יש ביטוי פיננסי ממשי. חברות עם הון מותג גבוה נהנות בדרך כלל מכמה יתרונות מצטברים:
▪ יכולת לתמחר מעל המתחרים בלי לאבד נתח שוק משמעותי
▪ רגישות נמוכה יותר של הלקוחות לשינויי מחיר ולמבצעים של המתחרים
▪ עלות נמוכה יותר לגיוס כל לקוח חדש
▪ שיעורי שימור ונאמנות גבוהים יותר לאורך זמן
▪ עמידות גבוהה יותר במשברים ובכניסת מתחרים חדשים לשוק
▪ שווי חברה גבוה יותר בעת גיוס הון, מיזוג או מכירה
כשמציגים את המותג בצורה הזו, הוא מפסיק להיות הוצאה קריאייטיבית והופך למשתנה שמשפיע על ארבעה דברים שכל מנכ״ל ומנהל כספים מכירים היטב: הכנסות, שולי רווח, עלויות ושווי.
יש כאן גם הבחנה חשובה לגבי הזמן. קמפיין ביצועים נועד לגרום לאדם לפעול עכשיו. מותג נועד לגרום לו לבחור בך כשיגיע הרגע, גם אם הרגע הזה יגיע בעוד חצי שנה. לכן ההשפעה של השקעה במותג מופיעה לעיתים קרובות באיחור, ומתפזרת על פני תקופה ארוכה. זה לא אומר שאין השפעה. זה אומר שצריך לחפש אותה במקומות הנכונים ובטווח הזמן הנכון.
שרשרת הערך של המותג: מהתודעה ועד שורת הרווח
אז האם אפשר למדוד מותג? כן, אבל לא באמצעות מספר אחד ולא בדיוק של מדידת קליקים. מדידת מותג דומה יותר לבדיקה רפואית תקופתית מאשר לשעון עצר. אין מדד יחיד שמספר את כל הסיפור, אבל צירוף של כמה מדדים מאפשר לדעת אם המצב משתפר או מידרדר, ולמה.
הדרך השימושית ביותר לארגן את המדדים היא כשרשרת של סיבה ותוצאה. כל חוליה בשרשרת מזינה את החוליה הבאה, והמטרה היא להראות להנהלה איך שינוי בתודעה מתגלגל עד לדוח הרווח והפסד.
החוליה הראשונה: מה השוק חושב
כאן בודקים את מקומו של המותג בראשם של הלקוחות הפוטנציאליים. אלה מדדים מקדימים, כלומר הם משתנים לפני שהמכירות משתנות, ולכן הם מערכת התרעה מוקדמת. בין המדדים המרכזיים:
▪ מודעות ספונטנית ומודעות בסיוע: האם אנשים מזכירים את המותג בעצמם, ואם לא, האם הם מזהים אותו כשמציגים להם אותו
▪ זכירות בקטגוריה: האם המותג עולה בראש כשחושבים על הצורך שהוא פותר
▪ העדפה ושיקול: האם המותג נכלל ברשימה הקצרה של אפשרויות רלוונטיות
▪ תכונות משויכות: האם השוק מייחס למותג את התכונות שהחברה רוצה להיות מזוהה איתן
▪ נתח חיפוש: איזה חלק מסך החיפושים בקטגוריה מתייחס לשם המותג לעומת המתחרים
▪ סנטימנט ושיח ברשתות: באיזה טון מדברים על החברה ובאילו הקשרים
נתח החיפוש ראוי לתשומת לב מיוחדת. זהו מדד זול יחסית למעקב, הוא זמין כמעט בזמן אמת, ומחקרים בתחום מצאו שהוא נוטה לנבא שינויים עתידיים בנתח השוק. עבור ארגון שעדיין לא מחזיק מחקר מעקב מותג קבוע, זו נקודת פתיחה מצוינת.
החוליה השנייה: מה השוק עושה
תודעה טובה היא תנאי הכרחי, אבל לא מספיק. החוליה השנייה בודקת אם התפיסה מתורגמת להתנהגות. כאן הנתונים כבר קרובים יותר לעולם שאנשי הביצועים מכירים:
▪ עלייה בתנועה ישירה לאתר ובחיפושים שכוללים את שם המותג
▪ שיפור בשיעורי ההקלקה של מודעות, גם כשהמסר והקהל לא השתנו
▪ שיפור בשיעורי ההמרה ובשיעורי הסגירה של עסקאות
▪ קיצור משך מחזור המכירה
▪ יותר לקוחות חוזרים ויותר הפניות מלקוחות קיימים
▪ נכונות לשלם יותר, או ירידה בצורך להעניק הנחות כדי לסגור עסקה
כאן מתגלה אחד הדברים החשובים ביותר שאנשי מרקום צריכים להסביר להנהלה: מותג חזק לא רק מגדיל את הביקוש, הוא גם מוזיל את המכירה. לקוח שכבר מכיר את החברה וסומך עליה צריך פחות שכנוע, פחות פגישות ופחות הנחות. כל אחד מאלה הוא עלות שנחסכת.
החוליה השלישית: מה הארגון מרוויח
בסוף השרשרת נמצאים המדדים שמעניינים את חדר הישיבות: צמיחה בהכנסות, שיפור בשולי הרווח, שימור לקוחות, צמיחה אורגנית שאינה תלויה בתקציב מדיה, כוח תמחור ועמידות מול מתחרים. ברמה האסטרטגית ביותר מדובר גם בשווי החברה.
הדוגמאות המוכרות מהעולם ידועות. חברות כמו אפל, נייקי וקוקה קולה מצליחות לגבות מחיר גבוה לאורך עשרות שנים, וההסבר לכך אינו רק איכות המוצר. במקרים רבים קיימים מוצרים מקבילים באיכות דומה ובמחיר נמוך יותר. ההפרש בין שני המחירים הוא, במידה רבה, הערך הכספי של המותג.
החשיבה בשרשרת עוזרת גם לנהל ציפיות. בחודשים הראשונים אחרי השקעה במותג סביר לראות תנועה בחוליה הראשונה. החוליה השנייה תגיב בהמשך, והשלישית תגיב אחרונה. מנהל שיווק שמציג את לוח הזמנים הזה מראש לא יופתע כשבחודש השלישי המכירות עדיין לא זינקו, וגם ההנהלה לא תופתע.
בעיית הייחוס: למה הלקוח החליט הרבה לפני שלחץ
גם עם מערך מדדים מסודר נשארת בעיה מהותית אחת: קשה מאוד לשייך תוצאה עסקית לפעולת מיתוג ספציפית.
במודל הביצועים הקלאסי המסלול פשוט יחסית. אדם רואה מודעה, לוחץ עליה ורוכש. מערכת הייחוס רושמת את הקליק האחרון וזוקפת לזכותו את המכירה. אבל מותג כמעט אף פעם לא פועל בקו ישר. הוא פועל דרך חשיפות מצטברות, במגוון ערוצים, לאורך זמן, ובאמצעות רגש, אמון וזיכרון.
פירוש הדבר הוא שברגע שבו הלקוח לוחץ על המודעה, ההחלטה שלו כבר התקבלה ברובה. המודעה האחרונה רק פתחה את הדלת שהמותג בנה. מודלי ייחוס שמבוססים על הנקודה האחרונה במסע מתגמלים את מי שאסף את הכדור ברגע האחרון, ומתעלמים מכל מי שהעביר אותו קדימה. כדי להתמודד עם הבעיה הזו, ארגונים מתקדמים משלבים כמה שיטות שמשלימות זו את זו:
▪ מחקר מעקב מותג תקופתי, שבודק את מדדי התודעה לאורך זמן מול המתחרים
▪ מודלים אקונומטריים של תמהיל השיווק, שמפרידים סטטיסטית בין השפעות קצרות טווח לארוכות טווח
▪ ניסויי השוואה גאוגרפיים, שבהם חושפים אזור אחד לפעילות מותג ומשאירים אזור דומה ללא חשיפה
▪ מעקב אחר נתח החיפוש והתנועה הישירה כמדדים מתווכים בין התודעה למכירה
▪ שאלה פשוטה בתהליך ההרשמה או המכירה: "איך שמעת עלינו?" שמגלה לא פעם ערוצים שמערכות הייחוס לא רואות
אף אחת מהשיטות האלה אינה מושלמת. אבל יחד הן מייצרות תמונה אמינה מספיק כדי לקבל החלטות, וזה כל מה שהנהלה צריכה.
הנקודה שבה דיוני מיתוג קורסים
נחזור לחדר הישיבות. כאן הדיון מפסיק להיות מקצועי ומתחיל להיות פוליטי במובן הארגוני של המילה.
התשובה הגרועה ביותר שאיש שיווק יכול לתת לשאלה "מה זה יכניס?" היא "מיתוג זה דבר שאי אפשר באמת למדוד". מבחינתו, זו הכרה כנה במגבלות המדידה. מבחינת המנכ״ל, זו בקשה לתקציב גדול בלי מחויבות לתוצאה. המשפט נשמע כמו ניסיון להתחמק מאחריות, וברגע שזה נשמע כך, הדיון הסתיים. הבעיה האמיתית, אם כן, אינה השאלה אם מותג חשוב. כמעט כל מנכ״ל יסכים שהוא חשוב. הבעיה היא הפער בין השפה שבה אנשי השיווק מדברים על מותג לבין השפה שבה ההנהלה מקבלת החלטות. מי שיודע לגשר על הפער הזה מקבל תקציב. מי שלא יודע, מקבל דחייה מנומסת.
לא מוכרים עיצוב, מוכרים פתרון לבעיה עסקית
הטעות הנפוצה ביותר בהצגת פרויקט מיתוג להנהלה היא לפתוח בתוצר: הנה הלוגו החדש, הנה הפלטה, הנה האתר. המנכ״ל לא מחפש לוגו. הוא מחפש פתרון לבעיה שמטרידה אותו.
לכן נקודת המוצא של כל מצגת מיתוג צריכה להיות אבחון עסקי, לא קונספט קריאייטיבי. לפני ששואלים איך נראה, שואלים מה לא עובד:
▪ היכן המותג הנוכחי מגביל את הצמיחה של החברה?
▪ איזה פער קיים בין מה שהחברה באמת מציעה לבין האופן שבו השוק תופס אותה?
▪ אילו עלויות נובעות ישירות מהפער הזה?
התשובות בדרך כלל מוכרות להנהלה, גם אם איש עוד לא קרא להן "בעיית מותג". למשל:
▪ עלות רכישת לקוח שממשיכה לטפס מרבעון לרבעון
▪ לקוחות שלא מבינים את הערך של המוצר ומשווים רק לפי מחיר
▪ חברה שנתפסת כזולה או כמיושנת, למרות שהמוצר שלה מתקדם
▪ קושי לחדור ללקוחות גדולים, שמעדיפים ספקים בעלי שם
▪ בידול חלש מול מתחרים, שמוביל למלחמת מחירים
▪ שחיקה באמון בעקבות אירוע או משבר
▪ קושי לגייס עובדים איכותיים בשוק תחרותי
כשהשיחה מתחילה כאן, המיתוג מפסיק להיות מטרה בפני עצמה והופך לכלי לשינוי תפיסה שיש לה מחיר עסקי. וזו בדיוק השיחה שההנהלה רוצה לנהל.
בניית המודל הכלכלי: שלושה מנופים שמחברים מותג לכסף
השלב הבא הוא לתרגם את האבחון למודל כלכלי. אין צורך בתחזית מדויקת. צריך מודל שקוף, שמבוסס על נתוני החברה עצמה, ושמראה מה קורה אם המותג משפר במעט כמה מנועי יעילות מרכזיים.
ניקח דוגמה להמחשה. חברת טכנולוגיה ישראלית מוכרת לעסקים, עם הכנסות שנתיות של 80 מיליון ₪. שווי ההזדמנויות המוסמכות שבצנרת המכירות עומד על כ 400 מיליון ₪ בשנה, ושיעור הסגירה הוא 20%. החברה מוציאה 12 מיליון ₪ בשנה על רכישת לקוחות. ההנהלה מתבקשת לאשר השקעה של 2.5 מיליון ₪ במיתוג מחדש.
המנוף הראשון: שיעור הסגירה
אם מיצוב ברור יותר ואמון גבוה יותר מעלים את שיעור הסגירה מ 20% ל 21% בלבד, כלומר שיפור של נקודת אחוז אחת, החברה סוגרת עסקאות נוספות בשווי של כ 4 מיליון ₪ בשנה, מאותה צנרת בדיוק. בהנחה של רווח גולמי של 30%, מדובר בתרומה של כ 1.2 מיליון ₪ לרווח.
המנוף השני: עלות רכישת הלקוח
מותג מוכר וברור משפר את שיעורי ההקלקה, מגדיל את התנועה הישירה והאורגנית, ומייצר יותר פניות יזומות. אם כל אלה מביאים לחיסכון של 8% בלבד בעלות הרכישה, החברה חוסכת כ 960 אלף ₪ בשנה. בחברות שמוציאות עשרות מיליונים על רכישת לקוחות, אותו אחוז שווה הרבה יותר.
המנוף השלישי: כוח תמחור
אם המיצוב החדש מאפשר להעלות מחירים ב 3% בלי לפגוע בביקוש, נוספים כ 2.4 מיליון ₪ בשנה. החלק הזה מגיע כמעט במלואו לשורת הרווח, משום שאין מאחוריו עלות ייצור נוספת. זו גם הסיבה שכוח תמחור נחשב בעיני משקיעים לאחד הסימנים החזקים ביותר לאיכות של עסק.
התמונה המלאה
בתרחיש השמרני הזה, התרומה השנתית לרווח מגיעה לכ 4.5 מיליון ₪, מול השקעה חד פעמית של 2.5 מיליון ₪. גם אם רק מחצית מהשיפורים יתממשו, ההשקעה עדיין מחזירה את עצמה בתוך פחות משנתיים. וחשוב לזכור שמדובר בתרומה שחוזרת על עצמה שנה אחרי שנה, כל עוד המותג נשמר ומתוחזק.
המספרים כאן להמחשה בלבד. בפועל, כל ארגון צריך להזין את הנתונים שלו. אבל המבנה הוא העיקר: הוא מעביר את הדיון משאלה של טעם אישי לשאלה של הנחות עבודה, שאפשר לבדוק, לאתגר ולעקוב אחריהן.
מומלץ להציג להנהלה שלושה תרחישים: פסימי, בסיסי ואופטימי. הצגה כזו משדרת יושרה מקצועית, מראה שאיש השיווק לא מנסה למכור הבטחה, ומאפשרת למנהל הכספים לבחון את ההנחות בעצמו.
המשפט הנכון לחדר הישיבות
כשמגיעים לרגע ההכרעה, הניסוח חשוב לא פחות מהמודל. אל תבטיחו סכום. משפט כמו "המיתוג יביא 15 מיליון ₪" הוא הבטחה שאי אפשר לעמוד מאחוריה, וכל ראש כספים מנוסה יזהה זאת מיד.
הניסוח הנכון נשען על מנגנון ולא על הבטחה. משהו ברוח: "אם המהלך ישפר אפילו במעט את שיעור הסגירה, את עלות הרכישה ואת כוח התמחור שלנו, ההשפעה המצטברת תהיה גדולה משמעותית מההשקעה. הנה ההנחות, הנה המדדים שבהם נעקוב, והנה נקודות הביקורת שבהן נדווח לכם."
המשפט הזה משנה את מהות השיחה. הוא לא מבקש מההנהלה להאמין, אלא מזמין אותה לפקח. ובאותו רגע השאלה כבר אינה האם אפשר למדוד מותג, אלא האם האופן שבו השוק תופס היום את החברה מגביל את הצמיחה שלה, וכמה שווה לפתור את זה.
ומה אם המנכ״ל עדיין סקפטי?
לפעמים הוא צודק. וחשוב שאנשי מרקום יודו בכך.
לא כל מיתוג מחדש מייצר ערך. חברות רבות משנות לוגו ושפה חזותית כי הן רוצות להרגיש רעננות, כי הגיע מנהל חדש שרוצה להשאיר חותם, או כי המתחרה עשה זאת בשנה שעברה. בלי בעיה עסקית מוגדרת, בלי שינוי אסטרטגי ובלי צורך אמיתי במיצוב חדש, מדובר בפרויקט קוסמטי יקר. במקרים כאלה הספקנות של ההנהלה היא דווקא סימן לניהול נכון.
מיתוג מחדש מוצדק בדרך כלל כאשר מתקיים לפחות אחד מהתנאים הבאים:
▪ השוק השתנה, וההבטחה הנוכחית של המותג כבר אינה רלוונטית
▪ החברה עצמה השתנתה, למשל דרך מיזוג, הרחבת סל המוצרים או מעבר לפלח שוק חדש
▪ קהל היעד השתנה, והמותג מדבר אל מי שכבר אינו הלקוח העיקרי
▪ נדרש מיצוב מחדש מול מתחרים
▪ התפיסה הנוכחית של המותג מהווה חסם מוכח לצמיחה
אם אף אחד מהתנאים האלה לא מתקיים, ייתכן שמה שהחברה צריכה אינו מיתוג מחדש, אלא השקעה עקבית בבניית המותג הקיים: יותר נראות, יותר עקביות ויותר תוכן איכותי.
ארגז הכלים: תוכנית מדידה לשנה הראשונה
כדי שההבטחה לפקח תהיה אמינה, כדאי להגיע להנהלה עם תוכנית מדידה מוגדרת מראש. הנה מבנה עבודה שמתאים לרוב הארגונים:
לפני ההשקה
מודדים קו בסיס. מחקר מותג קצר מול שניים או שלושה מתחרים, נתח חיפוש, היקף תנועה ישירה, שיעורי הקלקה ממוצעים, שיעור סגירה, עלות רכישת לקוח ורמת ההנחות הממוצעת. בלי קו בסיס, כל שינוי עתידי יהיה פתוח לפרשנות.
שלושה חודשים אחרי ההשקה
בוחנים את החוליה הראשונה. האם המודעות עלתה? האם התכונות שהמותג מבקש לשדר מתחילות להיות משויכות אליו? האם נתח החיפוש זז? בשלב הזה לא מצפים לשינוי במכירות, ואומרים זאת להנהלה מראש.
חצי שנה אחרי ההשקה
בוחנים את החוליה השנייה. האם חלה עלייה בתנועה הישירה ובחיפושי מותג? האם שיעורי ההקלקה וההמרה משתפרים? האם צוות המכירות מדווח על פחות התנגדויות ועל פחות לחץ להנחות?
שנה אחרי ההשקה
מציגים את החוליה השלישית. שיעור סגירה, עלות רכישה, רמת מחירים, שימור לקוחות ותרומה לרווח, מול קו הבסיס ומול התרחישים שהוצגו בתחילת הדרך. זו גם הנקודה לחדד את המודל לקראת השנה הבאה.
תוכנית כזו הופכת את המיתוג מהימור להשקעה מנוהלת. היא גם מגינה על מנהל השיווק: אם ההנהלה הסכימה מראש על המדדים ועל לוחות הזמנים, אף אחד לא ישפוט את הפרויקט לפי המכירות של החודש הראשון.
שורה תחתונה: לא האם מודדים, אלא איך מדברים
האם אפשר למדוד מותג בדיוק מתמטי? כנראה שלא. אבל זו לא השאלה שצריכה להעסיק מנהלי מרקום ושיווק.
השאלה החשובה באמת היא האם הדרך שבה השוק תופס את החברה משפיעה על היכולת שלה לצמוח. והתשובה לשאלה הזו כמעט תמיד חיובית. בשווקים שבהם המוצרים נעשים דומים זה לזה, הטכנולוגיה זמינה לכולם והתחרות מתעצמת בכל קטגוריה, המותג הוא לא פעם ההבדל היחיד שנותר בין חברה שמתחרה על המחיר לבין חברה שבוחרים בה.
מנהל השיווק שיודע להציג את המותג כנכס כלכלי, לחבר אותו למנופים עסקיים מוכרים, להציג תרחישים במקום הבטחות ולהתחייב לתוכנית מדידה שקופה, לא יצטרך לבקש מההנהלה אמונה עיוורת. הוא יציע לה משהו טוב יותר: השקעה מבוססת, עם מנגנון בקרה ברור.
כי בסופו של דבר, מותג לא חשוב משום שהוא נראה טוב. הוא חשוב משום שהוא משפיע, בצורה ישירה ועקיפה, על האופן שבו כסף נכנס לעסק ונשאר בו.
הכותב: איגוד המרקום. בין גיליון האקסל לתודעת הלקוח: איך מצדיקים השקעה במותג מול הנהלה שחושבת במספרים.
תגובות